在动荡时期，一个组织必须要既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然出现的机会。                                     --彼得。德鲁克《动荡时代的管理》

当下，我们正经历一场没有硝烟的战役 。我们为感染病人和医务人员祈祷，为经济的现实和祖国的未来操心。我们清楚地知道，一切都要靠我们大家一起来面对！在此背景下，企业家应该如何进行系统地思考，高管团队应如何发挥领导力，以抗击突然的打击，抓住突然的机会。以下五个方面是决策和行动的重点：

一、重新审视企业的目标和要事。

二、调整要事的边界条件，满足最低需要。

三、为在不确定的后期准备多种方案。

四、高管团队分头全程负责每项要事。

五、高管团队正常工作，给员工以信心。

一、 理解并接受现实，重新审视事业/事业目标(要事)， 归零思考    

1.疫情带来的影响：尊重专家和事实，了解病毒的最新情况和疫情动态。   

2.舆情带来的影响：人们怎么看，如何影响人们的行为，消费行为，长远如何影响消费习惯。舆情的影响比疫情延后。对不同行业影响会有很大不同，同时干扰的信息和判断也比较多。故，高管团队对自己所在行业舆情影响的时间和程度做出预估判断，并为这个判断做准备，同时告诉员工以便使员工心里有数。

基于此，企业要对两个对企业产生直接影响的因素做出分析：一是顾客是否发生了变化，二是竞争对手在做什么    （注意:区分”疫情"与”舆情"，我们每天通过"舆情“来了解”疫情”，这两者并不同步!这两者造成的时间差恰恰是企业摆脱竞争，一骑绝尘的好时机。） 

（ 1）非常时期，“顾客是谁”会发生什么变化（借助几个问题：实际顾客和潜在顾客是否发生变化、顾客的需求是否发生变化、顾客选择和购买的方式、顾客使用产品的方式、以及顾客认为的价值是否发生变化，顾客是否有新的期望？顾客的根本性需求和长期的消费习惯并不会因疫情发生改变。但对聚集性的消费的安全性需求会更高。）

（2）在竞争对手方面：对手能活多久，他们有什么不同寻常的想法和做法。目的不是搞到对手，与同行增强行业的生存能力和共度难关。 

（3）最后，还要看合作伙伴（包括产业链、渠道等）和关键资源，是否发生了重大或根本性的变化。     

（备注：上述问题都是我们成果的产出区。故思考的底层逻辑来源于我们经营的是顾客，经营的是我们企业独特的知识，如何在非常时期发挥独特的作用。回答”顾客是谁”，是回答"我们的事业是什么”以及“应该发生改变"”的最核心问题。在当前阶段，"顾客是谁“必须得到及时准确的回答;并以”我们独特的知识"为根基开展创新活动，否则没有方向的活动，就像在大海上航行没有了目标，任何方向的风都是逆风。）

3.年前制定的事业目标，必须无情地归零思考，严格地重新审视。   

德鲁克先生谈到企业有八大目标，非常时期重点看两个目标即市场地位目标和生产力目标。这两个很可能造成市场结构的大调整。

首先看市场地位目标：比如说市场领导者有可能会收割市场，因为众多中小企业在平时也只能勉强糊口，到这个时候多半是风雨飘摇了，连生存都难以为继，投降有可能是最好的出路。领导企业扩大自己的领导地位，可能同时也是拯救行业的负责任的举动。所以，领导企业在这个时期通常不应该收缩，反而该扩张，重新制定市场规则。否则，如果领导者不作为，会导致行业萎缩，受害的不仅是多数小企业，还有领导者自身。

另外一种情况，如果行业里缺乏领导者，同时有几家不相上下，那么经过这个时期和竞争，焦灼的状态很可能因此而打破。不管是哪种情况，如果某家企业因为回应了顾客的价值，而明显提高了市场地位，就可能从此甩开众多对手，一骑绝尘在开拓新店上发力，以便在规模上与对手拉开距离。是否应该用自己独特的知识一举拿下最高势能客户，如果年前制定的目标中没有跟市场地位相关的目标，或者有，但是经不起打击或者抓不住机会，那么就要严格的重新审视。在市场定位目标上做足功课，也能给公司员工以实在的信心和明确的方向。他们就会很清楚的知道自己在疫情期间以及后续的努力，应该聚焦在什么地方？

其次，生产力目标主要是如何提高资源的生产率。受到这次疫情的冲击，多数企业都会感觉到元气大伤，所以恢复元气是第一步，就是要让企业在现在条件下大幅提高资源的生产力。比如把体力工作者转化为知识工作着，激发员工的智慧，从而来提高员工的生产力。比如说，果断砍掉不太受顾客欢迎的老产品，从而提高资金的生产力。还有呢，通过消除浪费简化流程，提高运营的整体生产力。就是德鲁克所说的，喂饱机会，饿死问题。

二、调整要事的边界条件，满足最低需要

重新审视事业的目标和要事之后，第二步就是要对每件要事的边界条件进行重新思考。企业层面的目标，要事都是决策，而决策都要考虑边界条件，也就是要做成这件要事的最低需要（【卓有成效的管理者】第六章）。比如说计划2020年要开发某个新市场，它的边界条件是最低要进入该市场前五名。现在根据自己对疫情的判断，有可能因为企业现金流不够调整为最低进入前七名；也有可能认为是竞争机会，调整为最低进入前三位。

边界条件是确保该项目的目标、要事的实现，以帮助企业在非常时期抗打击和抓机会。比如说，现金流是目前生存的边界条件，也是后续发展的边界条件；员工生命安全是边界条件，不能拿生命去冒险，一旦有了保证安全的措施了，员工就放心而不恐慌。边界条件也帮助执行该项目。目标、要事是助力团队建立信心，避免出现那种反正完成不了，一开始就不必努力的这种消极行为，也避免那种随便做都可以完成，所以不必全力以赴的很随意的行为。

（提示：要事的边界条件便是做到要么足以抗击突然的打击 要么足以抓住突然的机会）

三、为在不确定的后期准备多种方案、宁可多余，不可不足

第三步就是要为目标、要事准备多种方案。虽然平时可能都有准备多种方案的习惯，但是在非常时期的尤其要引起重视，原因在于后续的舆情难以预料，消费者会如何变化难以预料。各企业的众多做法，后续能够产生什么效果也难以预料，总之，未来不可预测。只有做出多种准备，才有可能到时不会手忙脚乱，病急乱投医，也不会轻易被其他人所影响，否则有可能会造成灭顶之灾，这绝不是危言耸听。

宁可准备多余，不可准备不足。如果平时我们准备一种备用方案就够了，在这个时期至少要大大增加，比如说五种以上，哪怕是最后只用到一种也是值得的。以后舆情的发展变数会很大，谁也说不清楚企业不能用多一种的猜测。

举例来说，从时间上来看，二月底要一种方案，三月中旬要一种方案，三月底又要一种方案等等。从地域上来看，也许湖北市场是专门的一种方案，各地主要市场又是一种方案，全国市场又是一种方案。（这里现金流的方案也可以适时做多种准备）准备多种方案呢，还有个作用，因为顾客和市场可能会发生突然的变化，这种变化呢，在以后会不会成为实际的常态的消费行为，这个不一定，企业的多种方案可以拿到市场上去接受检验，相当于投石问路，或许某种方案正是顾客的新期待。一旦被顾客接受，就可能成为顾客实际的消费行为，进一步有可能成为以后的消费常态，而如果是这样，这个方案既为顾客做出了特别的贡献，同时也为企业做出了特别的贡献

在这个非常时期，准备多种方案，有个有利的条件，那就是大家有充足的时间进行个人思考和集体的讨论。高管团队应该对企业的目标、要事和边界条件进行集体的讨论和决策，到了寻找多种方案阶段，应该分头负责，绝不能由老板一人负责，每位负责人需要带头整合资源，组织大家讨论。但老板担当最终责任，这个阶段的思考特别需要想象力，首先要假定过去的已经过时，同时呢，需要调动其他人的智慧，因为一个人的想象力非常有限。（有效管理者中提到的不同意见的作用）

四、高管团队分头全程负责每项要事（每位高管对每项目标要事，从头到尾，从决策到落地，全程负责）

有了多种方案过后，第四步高管团队成员分别把每种方案形成行动计划。当然，有些方案马上就要实行，有的方案现在只是备而不用，但行动团队就要开始组建。在非常时期，行动计划的负责人尤其要选好。很多人对健康、安全仍有顾虑，对企业来说，这是内部的舆情，大家的看法还会相互影响。但企业对疫情和舆情有了理性的判断，同时，企业对员工生命安全有了有效防护，就是有利行动的前提条件。

沧海横流，方显英雄本色，这个时候企业需要勇敢担当的人。当然，尽管有前面的前提，企业仍然要尊重员工个人的选择，不要强求和摊派任务，因为那样做的隐患很大且会有后遗症。如果一家企业的管理人员真正是因为企业的事业走到一起来工作的，那么愿意并且能够出来担当的人一般来说是有的，而且会不少。那这样出来的第一批人，一定还会带动另外一批人。

行动团队就是用来打硬仗和打胜仗的。对企业来说，平时可能没有这样的机会来锻炼和检验这样的队伍。一旦这样的队伍以后能够锻炼出来，可以参照军队的做法赋予某种荣誉团队称号，比如英雄连，说不定还能传承下去，以后的新人会以在英雄连工作过为荣（危难时刻造英雄）。我们现在着急的是现实问题，也不要忘了许许多多的组织，恰恰是通过在这种劫难中的非常举动完成了蜕变。

这里，负责某方案的某位高管团队成员就有责任，向行动团队说明和解释企业面临什么困境，包括顾客、竞争对手和其他的外部情况，也包括企业内部运营情况。所以，企业为什么要调整这项目标？要事?边界条件设定的理由和目的是什么？为什么需要准备超出平常需要的多种方案。为什么要这么组建行动团队？然后，要提出对该项行动计划的这个期望。当然，行动团队需要什么支持?有什么障碍也一起探讨、确定和准备。

由于是备用的行动计划，所以有的行动可能是全新的，企业从来没有碰到过这种情况，高管团队一定要求行动团队提前进行反复的演练，一定要有高管带领团队一起演练，一起来进入预备工作状态。行动计划一旦需要，可以向成熟行动一样马上把它做出来，这样才有可能应对未来不可预测的情况。在非常时期，且通常有许多无所事事的时间，有没有利用的材料、有不能使用的空间，那这些都可以提前用来进行这样的反复的尝试和演练，就是备用方案落到实处。

除了内部的团队组建，演炼等准备以外，还需要高管团队负责人，对外部合作伙伴的联络，解释和整合，特别是业务上的上游供应商和下游的合作商，还有就是政府，防疫等这些与本次事件强相关的机构。这样做的作用，一方面是合作伙伴感受到企业的想法是理性的，而不是猜测的；而企业的做法是实际的，而不是空想的，企业的态度是担责任的，而不是逃避的。这种积极行动能够从多方面赢得合作伙伴的理解和肯定。另一个方面也帮助合作伙伴，渡过难关更有信心，还可以帮助合作伙伴分析他面临的情况应该怎么办？大家怎么一起面对？如果说他们正在处在困惑当中，那么企业的这种做法就是雪中送炭，很容易获得对方的好感。

还有一个重要的方面，那就是一旦形势转变，一旦企业的备用方案要付出行动，那么这些合作伙伴很容易来帮助我们实现或者联合我们一起来实现。毕竟企业的行动都是商业行为，都需要价值链联动起来，才能真正发挥这个有效的作用。

五、高管团队正常工作，给员工以信心（高管团队要能代表企业，让员工看到大旗没倒）

非常时期，企业不能正常运营，员工不能正常上班，生产、销售等等常规工作都不能正常进行，从上到下大家都很着急，这个确实是无可奈何的现实，也是我们要面对的。各个企业的情况不一样，有一点是共同的，那就是员工需要有工作的感觉，需要有公司正在运作的感觉，这样员工才会感觉到有希望，团队才会有凝聚力，对于暴风雨过后是什么天气才会有明确的期待。

非常时期，高管团队要特别关注哪些因素在影响员工和团队的看法以及他们的情绪。员工作为个体很难独立的形成对这些重要事情的看法，比如说遇到情况严不严重？下一步会怎么发展？会不会裁员？要不要减薪？他如果没有自己的看法，员工就会猜测，就会纠结，或者是道听途说。员工就会处于恐慌、无助、无解的情绪当中。对员工的情绪，高管团队需要进行危机干预，否则员工的情绪有可能失控，很可能影响复工后的心理健康。

另外，以上高管团队的所有做法就是在向员工展示，企业在运行，企业有自己的想法和做法，在多种方案转化为行动计划的时候，很多员工都可以参与进来，员工也就能实际的感受到企业的作为。每个高管都应该对自己带领的团队成员负起责任来，让员工感受到自己有人关心，有人在乎，并能够寻求帮助。包括每位团队成员的身体状况以及对病毒的防护情况；也包括确保每位员工理解公司的目标，树立对公司的信心；也包括每位员工在目标、要事中应该扮演的角色和需要做出的贡献。哪怕这件事情还没有开始，也会让员工感受到自己的价值。也包括主动关注员工的心理和情绪状态，不能听之任之，更不能认为慢慢就好了。整个高管团队还需要关注公司全体员工的情绪状态。

在家这样待久了，人是很容易产生一些心理反应的：比如情绪容易波动，烦躁，天天喜怒无常，对什么都提不起兴趣，而且容易产生恐惧感，甚至对周围的人都产生一种不信任，最终导致一种无力感甚至幻灭感。从人性来理解，这是人们在非常时期容易产生的，其实也是正常的心理反应，不用大惊小怪，我们要理解和尊重别人的情绪。这个时候不要去指责，嘲笑，更不能激化情绪，要跟同事们来保持联动，减少个人的孤独感，最好能使每个人都有工作角色，帮助大家迅速进入工作状态，但是要防止滥用行政手段干预员工生活，比如员工表达情绪，遵循自愿加引导的原则，不应该强迫。这样，员工虽然不能像平时一样上班，但是都能感受到公司在正常运作，具备良好的心态度过这个危机时期。

在不能提前开工的情况下，高管团队的工作必须进行。比如远程办公的方式，企业可以趁此机会探索远程办公模式，可能在正常上班之后也能用得上。在家办公要做到有效，关键在于办公这个动作，并且淡化“家”这个地点。所以，每天清楚地知道当天主要的工作任务是什么，然后为这项任务安排整块的工作时间；相反，其他事务性的工作要么放掉，要么利用零碎时间处理。如果跟重要任务冲突，要果断的放弃掉。

在平时，我们听到比较多的是工作太累了，好想休息一下，在非常时期，可能是相反的，不想再这样无所事事，好想做点事情。高管团队能够有效地居家办公，让员工感受到高管团队能够运筹帷幄之中，决胜千里之外，这样就能够给员工以工作的兴趣和信心，团队的其他成员也可以参照远程办公的方式，进行深度的工作研讨，从容地学习一些东西，趁此机会还能够让员工重新认识工作的价值，真爱工作，团队弥补早就应该掌握的知识。

综上所述，高管团队要在非常时期发挥领导力：一是重新审视企业的目标，要事，并且主要从顾客和竞争环境发生了哪些变化这个角度来思考和判断；二是调整边界条件，使每项目标、要事要么足以抗击突然的打击，要么足以抓住突然的机会；三是准备多种方案，应对非常不确定的未来情况；四是高管团队分头负责，每位高管对每项目标要是从头到尾从决策到落地，全程负责；五是高管团队代表企业，让员工看到企业的大气仍在飘扬。

（总之，在这个非常时期，高层团队不是CEO一人发挥了功能，是整个高层团队必须承担起责任发挥功能。高管团队在很大程度上代表了企业，这样的高管团队可以使企业从一个人的生意蜕变成为一个组织的事业，企业可以利用这个非常时期，给予高管团队充分的检验和锻炼的机会。企业能不能浴火重生？这是一项重要的举措。）

苏轼《留侯论》--苏轼写韩信的句子：古之所谓豪杰之士者，必有过人之节。

人情有所不能忍者，匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗，此不足为勇也。天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持者甚大，其志甚远。

意思是说古时候说的豪杰之士啊，必然有超过常人的节操和一般人情不能忍受的气度。一般人遭遇劫难，那拔剑而起，挺身而动，不算真正的勇敢。天下有大勇的人呢，突然面临意外而不惊慌，无故遭受打击而不恼怒，这是因为他抱负宏大志向高远。所以，每家企业的高管团队成为大智大勇的团队。如此，难关必破！冬去春来，企业有幸，员工有幸，社会有幸！如此，一个更加尊重生命、尊重规律、尊重知识、尊重贡献的商业社会一定会到来。

最后，写给企业家：对多数企业和企业家来说，这场疫情是前所未有的考验。千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。中国的经济能否振兴，完全依靠承担经济绩效责任的企业家，依靠历经磨难迎来新生的企业。无论是好是坏，变化本身意味着某种新秩序。一旦理解这点，我们就可以预见和引导变化。我们就可以建立新秩序。德鲁克60多年前在《已经发生的未来》中阐述得已经非常明白了：我们因此创造的新秩序，就是连接个人、组织和社会的最新最强韧的纽带。